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記得多年前看到過好象是王朔寫的一句話，大意是：中國人的事情就得中國人自己來辦才能辦得好，你要不信的話，你就是把北京承包給美國總統里根，他最多也就能多修幾座立交橋。

中(zhong)國(guo)(guo)市(shi)場(chang)太(tai)大、太(tai)復雜了，所以各種(zhong)(zhong)理(li)(li)論，不管是(shi)自(zi)(zi)己從(cong)實戰中(zhong)摸索(suo)出來的，還是(shi)從(cong)西方照搬(ban)過(guo)來的，都有取得(de)成功(gong)的先例，但也(ye)都有失敗的慘痛(tong)教訓，所以我(wo)曾說(shuo)過(guo)類似的觀點：在現階(jie)段的中(zhong)國(guo)(guo)，沒(mei)有哪(na)一種(zhong)(zhong)理(li)(li)論是(shi)不能成功(gong)的，但也(ye)沒(mei)有哪(na)一種(zhong)(zhong)理(li)(li)論敢說(shuo)自(zi)(zi)己是(shi)一定成功(gong)的。

經過這么多年的市(shi)場一(yi)線摸爬滾打，看過、聽過、親身參(can)與過N多個品牌成功或(huo)失敗的例子(zi)，總結出來適合(he)中國市(shi)場的方法，將所(suo)謂“定位(wei)”、“切割”、“市(shi)場營銷(xiao)戰略”、“銷(xiao)售(shou)管(guan)理”充分結合(he)在一(yi)起，按照此思考問題的邏輯順序(xu)，對于中國市(shi)場開拓成功的可(ke)能性可(ke)能會增大幾分。

下面詳細進行(xing)解釋——

確定(ding)你(ni)的“銷售(shou)渠道(dao)”

“渠(qu)道為王”的觀點對嗎？

從某種意義上講，這個(ge)觀點我是完全贊(zan)成的，它(ta)至少是適合中國目前(qian)的市場實際(ji)情況的。

“渠(qu)道”就好(hao)像是“綱舉目(mu)張”中(zhong)的(de)(de)“綱”，也像是一個(ge)人穿衣服的(de)(de)“領”，只有先(xian)確定了要做(zuo)哪(na)個(ge)渠(qu)道，才能決定營銷環節中(zhong)產品開發、價格(ge)制(zhi)訂、價格(ge)體系制(zhi)定、包裝(zhuang)形式(shi)、銷售政(zheng)策(ce)、銷售團隊組建(jian)、促銷政(zheng)策(ce)、激勵形式(shi)等(deng)等(deng)一系列的(de)(de)其他環節。

古語有云“隔行如隔山”，這(zhe)句話(hua)放到現在的(de)中國市(shi)場(chang)，我認(ren)為是(shi)不對的(de)，至少也是(shi)不準確的(de)。準確的(de)說法應該是(shi)“隔渠道如隔山”，即便是(shi)相同的(de)產品(pin)(pin)，不同渠道的(de)操作手法，從一開始的(de)產品(pin)(pin)策劃階(jie)段都是(shi)相差(cha)非常大，差(cha)之(zhi)毫厘，又往往失之(zhi)千里。

比如(ru)：KA、商超(chao)(chao)渠(qu)道(dao)和CS渠(qu)道(dao)之(zhi)分；即(ji)便是同(tong)(tong)為商超(chao)(chao)渠(qu)道(dao)業態(tai)，也可(ke)以分為：NKA、LKA、包場單店(dian)、流通等業態(tai)。對這些不(bu)同(tong)(tong)渠(qu)道(dao)的運作特點(dian)，如(ru)果不(bu)在這個渠(qu)道(dao)里吃過虧、有過血和淚(lei)的教訓，是不(bu)大可(ke)能了解的。

渠道選的不對，就會導致正面一系列的事情全是錯的。

選了A渠道，但(dan)用(yong)其他(ta)渠道的思維方式來運作，也基本上可以斷(duan)言失(shi)敗了！

確(que)定(ding)你的“對(dui)手”

我(wo)常舉的(de)一(yi)個(ge)例子，“石頭(tou)、剪刀(dao)、布(bu)”的(de)游戲中，我(wo)出哪(na)個(ge)是(shi)對的(de)？出哪(na)個(ge)又是(shi)錯的(de)？

答案是：都對，但也都錯；關鍵看我的(de)對手(shou)出(chu)什么！

所以選準渠道的基礎上，就(jiu)要確定(ding)你的競爭對手！

找準了(le)競(jing)爭對手才能談到下面(mian)的一系(xi)列步(bu)驟！

找出你的(de)對手(shou)的(de)優勢之中的(de)“弱(ruo)點”

這一(yi)點我比較贊同高建華老師的觀點：

消費者如果消費了同類(lei)型(xing)產品，但是不滿意，那么(me)最不滿意的(de)3個(ge)方面是什么(me)？

消費(fei)者如果(guo)沒有(you)(you)消費(fei)同類型產品，但(dan)覺(jue)得有(you)(you)需求(qiu)，那么就要問為什么有(you)(you)需求(qiu)但(dan)卻(que)沒消費(fei)，對現(xian)有(you)(you)產品是否有(you)(you)顧慮或(huo)不滿？列出最重要的3個方面(mian)。

消(xiao)費者(zhe)如果沒(mei)有消(xiao)費同類型產品，也覺得沒(mei)有需求(qiu)，那么最主(zhu)要的3個原因或借口(kou)是什么？

只要這9個方(fang)面的原因有了答案(an)，產品(pin)創新(xin)的源泉也就(jiu)找到(dao)了，換(huan)言之，也就(jiu)找到(dao)了產品(pin)一定暢銷(xiao)的理由。

注意：這里的“消費者”不是特指直接購買的人群，如果你的品牌仍是所謂的渠道品牌，這時的消費者就包括渠道的經銷商。

根(gen)據(ju)對手(shou)的“弱點(dian)”再決(jue)定你的“營銷組合(he)”

根(gen)據對競爭對手(shou)的(de)研究，決定產(chan)品的(de)營銷組合(he)幾(ji)個要素：品牌(pai)定位、產(chan)品、價格、促銷等(deng)等(deng)；

這一切都要根據你的對手來定；

確定你的“銷售政策”與管(guan)理(li)

之(zhi)所以(yi)把“銷售(shou)政(zheng)策”單列，正是因為在中國的(de)渠道力量太強大(da)了；

太多的(de)品牌(pai)有正確的(de)品牌(pai)定位(wei)，產品品質(zhi)也不(bu)錯，就(jiu)是因為后天的(de)銷售管理(li)沒跟進好(hao)，導致越做越差，甚至在市場上(shang)都(dou)快(kuai)看不(bu)到了！

銷售政策與銷售管理的時候，要特別注意(yi)所謂的“原(yuan)則性(xing)(xing)”與靈活性(xing)(xing)的高度統(tong)一；本來(lai)堅持(chi)原(yuan)則的目的是為(wei)了把生意(yi)做(zuo)的更好，如果堅持(chi)原(yuan)則最(zui)后(hou)導致生意(yi)都沒得做(zuo)了，那堅持(chi)原(yuan)則還有什么意(yi)義！

我所知道的(de)(de)(de)一(yi)個極端的(de)(de)(de)例子(zi)是：某品牌的(de)(de)(de)經(jing)(jing)銷商與該品牌合作(zuo)多(duo)年，有一(yi)年退(tui)貨比較多(duo)，印象中好象是有5萬多(duo)吧，結(jie)果(guo)廠(chang)方算(suan)來算(suan)去只給核算(suan)了(le)1700多(duo)元(yuan)，該經(jing)(jing)銷商一(yi)氣之下趕到廠(chang)里，連這1700也不要了(le)，與廠(chang)方立即劃清界限，停(ting)止了(le)所有的(de)(de)(de)合作(zuo)；要知道一(yi)年就(jiu)做100多(duo)萬的(de)(de)(de)生意。

再比如(ru)，針對包(bao)場渠道，進(jin)場費的核報金額(e)與核報方式，導致本來(lai)很多(duo)正常做生意(yi)的朋友變成了(le)仇人了(le)！　　

確定(ding)的(de)“銷售團隊”

選人有(you)三個標準(zhun)：對(dui)某個區域的(de)(de)客戶關系特別熟；對(dui)行業(ye)渠道的(de)(de)操作特點特別了解；在前兩點的(de)(de)基(ji)礎上，如果(guo)在品德上也是勤勤懇懇、踏實做事，那(nei)簡(jian)直可以稱(cheng)得(de)上是完美了。

當然組(zu)建團隊(dui)的時(shi)候，待遇是考慮的第(di)一要素，要比(bi)行(xing)業(ye)中的平均(jun)水平略高(gao)，才能招到優秀的人選。那些抱著“我們公司就(jiu)是這樣，愛來不來”的所(suo)謂管(guan)理者(zhe)，我也只能說“I 服了 YOU！”

確定(ding)你的“尖刀單品”，也即所謂的“爆品”

商場如戰場！

戰(zhan)場(chang)上實力弱(ruo)的(de)一方怎樣戰(zhan)勝強大的(de)一方？一定不是在長(chang)達(da)幾十公(gong)里的(de)戰(zhan)線上全面出擊，一定是派出一支敢(gan)死隊插(cha)入敵軍，撕開一個(ge)缺(que)口，才有可能取得戰(zhan)爭(zheng)的(de)勝利！

千萬不(bu)要從會計(ji)算法去計(ji)算，算上分攤(tan)等(deng)等(deng)，這也不(bu)能(neng)做，那也做不(bu)了。　　

充分授權(quan)，但要有效監(jian)控

請了一(yi)個(ge)團隊進(jin)來來運作某一(yi)個(ge)渠道，做老板的要避免兩個(ge)極端：

一是什(shen)么(me)事都過(guo)問，告訴總監：我(wo)們之前(qian)就是這(zhe)么(me)做的，現(xian)在你也(ye)按這(zhe)么(me)做就可以了；

第(di)二種極端是高(gao)度信任，失去(qu)控(kong)制；要知道(dao)一個職業“忽悠(you)”團隊(dui)把老板(ban)忽悠(you)破產的大(da)把啊！

這(zhe)里面的(de)尺度把握就考驗老板的(de)眼光了！